Принятие решений

Мы живем в век информации и находимся в постоянной связи с окружающим миром. Повседневная жизнь человека все больше зависит от информации, но все меньше сведений, необходимых для жизни и деятельности в обществе мы можем получить, опираясь только на личный повседневный опыт. Это заставляет нас стать активными потребителями информации, участниками процесса обмена информацией.

Источником информации может быть человек или технические средства.

Основной характеристикой источника информации является так называемый поток информации.

Информационный поток - определяемый как количество информации, вырабатываемой источником в единицу времени.

Формы проявления информационных потоков сводятся к 4 видам:

1. Бумажный документ (книга, газета, журнал)
2. Электронный документ (сайт новостей в Интернете)
3. Визуальный документ (фотография, кинопленка, телевидение и т.д.).
4. Вербальные (устные) сообщения (разговор, радио, телефон).

Большое количество информации и ее источников имеет не только плюсы, но и минусы, которые требуют внимательного подхода к выбору информационных источников. Только проверенные источники содержат достоверную информацию,

Достоверная информация - та, которая отражает реальную картину события, содержит проверенные знания. Именно такая достоверная информация помогает нам правильно принимать решения и не делать грубых ошибок.

Человек принимает решения ежедневно, он опирается при этом на известную ему информацию, либо предварительно осуществляет поиск необходимых сведений. При этом, чем сложнее решение, тем больший объем информации необходим. Но такая информация должна быть не только достоверной, но и полной (достаточной для понимания и принятия решений), а также актуальной (важной для настоящего времени). В связи с чем, при принятии решения информация должна быть отобрана, обобщена, систематизирована и проанализирована, то есть пригодна для принятия правильного и обоснованного решения в каждой конкретной ситуации.

Решением следует называть определение варианта преодоления проблемной ситуации.

В процессе принятия решения мы можем столкнуться с рядом ловушек, о которых даже не задумываемся. Знание таких ловушек позволяет обойти их и принять действительно правильное решение. Какие это могут быть ловушки?

А) эффект неопределенности - Мы предпочитаем знакомые нам возможности неизвестному (например: Чем рисковать и менять школу, я лучше останусь в старой, где уже знаю учеников и учителей, хотя она мне совсем не нравится, нет друзей, учителя придираются и т.д.).

Б) зацикленность на прошлом - Мы основываем наши решения на решениях, принятых в прошлом (например: В прошлый раз я не доделал домашнюю работу в тетради и их не проверили, так что и сейчас можно не делать).

В) комплекс правоты - Принимая решения, мы, прежде всего, обращаем внимание на данные, которые подтверждают нашу правоту, не замечаем те, в которых как раз указывают на нашу ошибку.

«Этапы принятия решения»

1 этап. Постановка цели и задач. Включает в себя следующие стадии:

• анализ ситуации
• поиск, сбор, обработка информации об этом
• выявления проблемы, требующей решения

Для выявления проблемы можно использовать диаграмму «причина-следстие», которая также называется диаграмма «рыбьи кости», была изобретена Каори Ишикавой в 60-х годах прошлого века. Она наглядна и проста в использовании.

Какую пользу диаграмма «рыбьи кости» может вам принести? Она:

• позволяет наглядно отобразить структуру проблемы,

• помогает определить все возможные причины возникшей проблемы,

• показывает, какую информацию необходимо собрать,

• за счет структурного анализа позволяет определить ключевую причину возникшей проблемы.

Что из себя представляет данная диаграмма и как ей пользоваться?

Шаг 1. Необходимо четко сформулировать «следствие» (проблему), причину которого мы собираемся искать.

Шаг 2. Записываем «следствие», обводим его рамкой в форме головы рыбы и проводим линию «позвоночника» рыбы.

Шаг 3. Составляем список возможных причин. Для каждой из них пририсовываем к позвоночнику кость.

Шаг 4. Сбор необходимой информации по каждой из возможных причин, анализ этих причин и определение ключевой причины.

Шаг 5. Действия по устранению обнаруженной ключевой причины.

2 этап. Формирование вариантов (альтернатив) решения. Включает стадии:

• выбор критериев определения необходимого результата для того, чтобы было легко сразу понять, достигли мы нужной цели или еще нет
• разработка вариантов решения проблемы

Варианты решения могут быть не любыми, а соответствующими имеющимся возможностям, т.е. факторам:

• экономические ресурсы (время, деньги, трудовой ресурс, производственные возможности).

• технические условия (наличие необходимого оборудования, его состояние).

• социальные, нравственно-этические требования (законность, допустимость в соответствующем обществе, государстве, религия, общепринятые правила поведения, нормы морали).

Варианты являются ключевым компонентом эффективного решения. Эффективность решения во многом определяется тем, из какого количества альтернативных вариантов выбран данный вариант решения. Отсутствие альтернативных вариантов говорит либо о недостаточной информированности лица, принимающего решение, либо о дефиците времени, отводимого на разработку решения. А это повышает степень вероятности ошибочности в принятии решения, затрудняет выбор оптимального варианта.

При выработке альтернатив необходимо соблюдение следующих требований:

• альтернативы должны взаимно исключать друг друга;
• альтернативы должны отличаться друг от друга по выделенным критериям;
• альтернативы должны быть одинаково вероятны, т.е. любую из них можно реализовать

3 этап. Выбор подходящего решения.

Принимаемые решения должны основываться на достоверной, актуальной и проверенной информации, анализе всех факторов, оказывающих влияние на решение, с учетом предвидения его возможных последствий.

Здесь также имеется ряд правил:

• количество альтернативных вариантов должно быть не менее трех;
• в качестве базового варианта решения должен приниматься самый подходящий по времени реализации вариант. Остальные варианты приводятся в соответствие с базовым, а при невозможности – исключаются;
• формирование альтернативных вариантов должно отображать весь возможный спектр возможностей.

После этого вырабатываются и сравниваются альтернативы в принятии решения. За основание сравнения берется вопрос о том, какая альтернатива лучше всего отвечает целям и задачам.

При разработке решения мы должны ответить на несколько вопросов:

1. для чего делать? (реализация идеи, решение проблемы)
2. что делать?
3. как делать?
4. что для этого необходимо? (деньги, помещение, канцелярия и т.д.)
5. кому это важно? (кому принесет пользу и какую)
6. почему это важно нам?

Если мы ответим на все эти вопросы, то решение проблемы найдется сразу или, по крайней мере, быстрее. При это принимаемое нами решение должно быть:

• Обоснованным (учитывает влияние всех положенных в основу ее выбора критериев);

• Реальным (то есть способным быть реализованным);

• Своевременным (то есть приниматься в тот момент, когда его исполнение особенно целесообразно);

• Гибким (Гибкий характер решений придается способностью изменять алгоритм его принятия при изменении внутренних и внешних условий);

• Должно приносить максимальную пользу.

Если все варианты вас устраивают и сложно сделать выбор, то вам поможет матрица принятия решения, которая дает математически обоснованное решение.

Матрицу изобрел Стюарт Пью (Stuart Pugh), ее также называют методом Пью. В России она более известна как бально-весовая методика или метод оценки альтернатив.

Сфера применения данной матрицы очень широка.

Давайте посмотрим на образец матрицы и разберем методику ее создания на следующем примере. Представьте, что вы предприниматель и вам надо взять одного человека на должность менеджера по продаже конфет в продовольственные магазины.

Примечание: Матрицу принятия решения удобнее всего составлять в программе Excel или аналогичной программе.

Первый шаг.

Составьте список возможных альтернатив, в данном случае кандидатов на должность.

Второй шаг.

Составьте список критериев, на основании которых вы будете отбирать наилучший вариант. Также определите вес каждого критерия. Вес критерия имеет ключевое значение для получения наилучшего результата. Начните с определения того, какой из критериев является самым важным и придайте ему максимальный вес. Затем решите, какой из критериев наименее важен и придайте ему минимальный вес, можно даже меньше единицы. Распределите вес остальных критериев между этими двумя цифрами.

Например, для продавца главное в работе – умение располагать к себе клиента, то есть коммуникативные навыки. Им мы придаем наибольший вес – 3. Внешний вид – вещь субъективная и поправимая, поэтому для нас это критерий с наименьшим весом 1. Опыт работы и мотивация важнее знания рынка, потому что мы можем легко поделиться знаниями рынка с новым сотрудником, но опыт нарабатывается только со временем, а желание работать в данной должности во многом зависит от базовых установок и характера человека.

Третий шаг.

Заполните таблицу, оценивая каждую из альтернатив по пятибалльной системе. Например, внешний вид Иванова мы оценили на 3, Петрова – на 5 и Сидорова – на 4. И так далее.

Четвертый шаг.

В графу «Итог» вбейте формулу для подсчета: суммируйте набранные каждой альтернативой оценки, умножая каждую оценку на вес критерия. Например, для Иванова формула подсчета выглядит следующим образом: 3х1+4х3+5х1,5+5х2+4х2=40,5

Пятый шаг.

Проанализируйте итоговые цифры, сравните их с вашими субъективными впечатлениями. Например, в нашем случае Иванов произвел наихудшее первое впечатление, его внешний вид был хуже, чем у остальных кандидатов. Но он прекрасно знает рынок, обладает большим опытом работы и хорошими коммуникативными навыками. Если бы мы не использовали матрицу принятия решения, мы, скорее всего, отвергли бы Иванова на основании своих первых субъективных ощущений и допустили бы большую ошибку, так как объективно он – самый сильный из трех кандидатов.

Основные преимущества данного способа принятия решения:

• Мы минимизируем влияние субъективных факторов на наше решение, оно становится более объективным.

• Математическая обоснованность нашего решения и наглядность этого обоснования помогают убедить других в правильности принятого нами решения.

• Мы также точно знаем, что является вторым наилучшим вариантом и может прибегнуть к нему в случае сбоя с наилучшей альтернативой.

Существует еще ряд дополнительных методов, которые, порой, помогают принять верное решение.

1.  Одним из особо известных метод является интуитивный метод принятия решения, при котором шанс на принятие верного решения невысок, но статистика показывает, что такой метод является эффективным и многие им руководствуются. Особенно часто он используется при выборе варианта решения проблемы.

Это такой способ принятия решения без аргументированного доказательства на основе предшествующего опыта и внутреннего голоса, но не стоит им увлекаться, хотя интуицию можно тренировать.

Психологи предлагают следующие рекомендации при принятии решения с использованием интуиции:

• необходимо уединиться на 30—45 мин;
• полностью сосредоточиться на рассматриваемой проблеме, не отвлекаясь ни на что иное;
• если нашлось решение — хорошо, если нет — переключайтесь на другие дела (менее значимые). Подсознательный мозг получил условия задачи и начал работать. Если задача решаема, результат обязательно будет. Его нужно записать.

2.  «Монетка» - используется при наличии двух вариантов решений, каждое из которых соответствует одной из сторон монеты. По факту, здесь не всегда важно то, что выпадет, важно то, что пока летит монетка в воздухе, внутри себя мы уже понимаем, какой из вариантов хотим, чтобы выпал. Важно уловить это понимание, оно и будет правильным решением.

3.  «7 вдохов самурая» - японские самураи обязались принимать решения на протяжении 7 вдохов и выдохов. В случае невозможности этого они переключались на что-то другое, поскольку для принятия решения еще не созрели обстоятельства, либо они сами. Это позволяет принимать правильные взвешенные решения, не реагируя на автоматические подсказки подсознания.

4.  Метод Сьюзи Уэлч «10-10-10»: подумайте о последствиях вашего решения, которые могут наступить спустя 10 минут, 10 месяцев и 10 лет.

5.  Метод «за» и «против»: Если вы решаете вопрос, требующий размышления и анализа ситуации. Разделите чистый лист бумаги вертикальной чертой и заполните колонки «за» и «против» всеми аргументами, которые придут вам в голову. Поверьте, когда вы завершите это простое и быстрое упражнение, решение вопроса станет для вас намного яснее.