Командообразование

Команда-небольшое число людей со взаимодополняющими навыками,
людей, которые собраны для совместного решения задач в целях повышения
производительности и в соответствии с подходами,
посредством которых они поддерживают взаимную ответственность.
(М. Армстронг)

Любой процесс имеет свою продолжительность, поэтому состоит из некоторых этапов. Т.к. создание команды — это определенный процесс, то он состоит из нескольких этапов. Чтобы правильно организовать работу команд, ее создание должно пройти четыре стадии:

  1. Подготовка
  2. Создание рабочих условий
  3. Формирование и построение команды
  4. Содействие в работе

Стадия 1. Подготовка

Стадия 2.

Создание рабочих условий

Стадия 3. Формирование и построение команды

Стадия 4. Содействие в работе

Решить, какую работу необходимо выполнить

Решить, нужна ли команда для выполнения задания

Решить, какую структуру управления должна иметь команда

Определить цели команды

Обеспечить команду всеми необходимыми материалами и оборудованием для выполнения работы

Удостовериться, что команда состоит из людей, действительно необходимых для выполнения работы

Установить границы: кто является, и кто не является членом команды

Прийти к соглашению относительно процесса выполнения заданий

Определить правила поведения, которые должны соблюдать все члены команды

Вмешиваться для устранения проблем

Пополнять команды материальными ресурсами

Замещать тех, кто покинул команду

Каждой стадии соответствуют свои принципы и цели. Создание команды должно проходить постепенно и последовательно.

Роли в команде по Рэймонду Белбину

Общая идея комплектования команд в ролевых подходах заключается в том, чтобы определить, кто из команды какие роли мог бы выполнять с максимальной эффективностью, и сделать так, чтобы выполнять все роли, необходимые для эффективной деятельности. Список ролей может варьировать у различных исследователей и даже у одного и того же автора на разных этапах его творчества. Однако самое важное то, чтобы подобный список позволял сформировать команду по принципам взаимодополнительности, определить сильные и слабые стороны такой команды, позиционировать ее членов и определить возможности и направления саморазвития.

То, насколько успешно человек справится с той или иной командной ролью, определяется его установками и способностями. С точки зрения модели Белбина, к командной работе способен не каждый, примерно для 30 % не удается подобрать командную роль – это люди, более эффективные в индивидуальном режиме. Те же, кто склонны к командной работе, могут иметь две-три сильные командные роли, из которых они имеют возможность выбирать, и две-три роли, которые у них «выпадают» полностью (здесь человеку целесообразно искать партнеров по принципу взаимодополнения).

Стереотипы и заблуждения.

Ниже приведена опорная таблица распространенных стереотипов.

Встречающиеся стереотипы и заблуждения

Как реализуется в команде

Что необходимо сделать

В нашей команде всем комфортно, всегда царит дружеская приятная обстановка

Участники команд, действующие в ситуации неопределенности, испытывают в процессе решения задачи дискомфорт чаще и сильнее, чем в индивидуальной деятельности. Состояние комфорта у членов команды наступает в момент достижения результата и прекращается действиями лидера, ведущего команду к новой цели

Сформировать у сотрудников готовность к изменениям, способность принять дискомфорт как атрибут развития. Такая готовность к новым вызовам во многом основывается на доверии к своим коллегам, прежде всего лидерам

В нашей команде не бывает конфликтов

Конфликт — это источник развития, необходимый для создания энергии и определения проблемных областей в работе

Научить членов команды правилам конструктивной конфронтации, создать процедуры разрешения спорных ситуаций, выработать стандарты взаимодействия

В команде всегда высокая сплоченность

Профессиональные команды поддерживают средний уровень сплоченности на основе согласованной единой цели и правил взаимодействия, принимаемых всеми. В то же время присутствует и средний уровень конфликтности, основанный на различиях в индивидуальных особенностях участников, амбициозности и последовательности лидеров

Научить членов команды ориентироваться на задачу. Осознать и сформулировать единую философию. Изжить двойные стандарты, подрывающие уважение и доверие друг к другу

Лидеры — это те, кого считают «своими» в команде

Лидер — это тот, кто наиболее соответствует философии компании, является примером для всех членов команды и отличается своей целеустремленностью, последовательностью, инициативой, ответственностью и результативностью

Контрастно выделить центры власти, создать лидерскую позицию для всех руководителей, поскольку в нашей культурной среде малоэффективно без неформального авторитета

В команде всегда выслушивают и учитывают мнение всех

В условиях дефицита времени это невозможно. В первую очередь выслушиваются те, кто обладает наибольшей компетентностью в отношении актуальной задачи. Именно так строятся процедуры взаимодействия. Те, кого нет возможности выслушать, полностью разделяют принятое решение и считают его своим

Определить процедуры принятия решения для различных вариантов задач. Сформировать доверие к лидерам-руководителям. Научить лидеров принимать решения по процедуре, наиболее подходящей к условиям задачи, а не их личным предпочтениям

В команде решения принимаются большинством

Большинство принимает удобные, устраивающие всех решения. Независимо от процедуры принятия решения (консенсус, большинством, меньшинством, на основе экспертного мнения, авторитарно), окончательное решение — решение лидера, а все члены команды после его принятия считают его своим, безусловно доверяя тому, кто несет ответственность за достижение результата (лидеру)

Научить членов команды активно участвовать в процессе принятия решения (создать процедуры обсуждений, вовлечь персонал в процесс выработки решений), а принятые решения воспринимать как данность, как руководство к действию. Научить персонал навыкам «неформального» принятия мнений своих лидеров

В команде преобладает коллективная ответственность

Коллективная ответственность в команде основывается прежде всего на высокой личной ответственности в соответствии с требованиями стандартов взаимодействия, а также установки на взаимопомощь и поддержку

 

Сформировать у членов команды навык эффективного планирования процесса, формирования структуры, учитывающей индивидуальные особенности состава, создания процедур. Главное — научить соответствовать взятым на себя обязательствам

Лидеров назначают или выбирают

Лидеры появляются, прежде всего, сами как наиболее целеустремленные, ответственные и инициативные участники команды, которым все остальные доверяют право принимать решения, в том числе и непопулярные.

 

Формировать резерв из людей-«победителей», обладающих страстью «жить», соответствующих корпоративной философии, отличающихся высочайшей критичностью по отношению к себе, ответственностью и результативностью

Для команды наиболее важно сохранить целостность, состав

Если это становится самоцелью, то команда теряет свою конкурентоспособность и постепенно становится не способной решать задачи в соответствии с требованиями внешней среды (клиентов, конкурентов, государственных органов), требований корпоративной культуры

Научиться принимать возможность изменения состава в соответствии с требованиями цели. Побуждать себя к развитию путем постановки амбициозных целей и высокой требовательности к личной результативности. Научить лидеров принимать стратегические, а не удобные решения

Команду можно сформировать путем проведения корпоративного праздника, спортивных соревнований, туристического похода и т.п. неформальными мероприятиями

Неформальные мероприятия безусловно связаны с тимбилдингом, но вносят скорее добавочный вклад и особенно эффективны в случае встраивания их в единую систему процесса развития командных эффектов в организации. При проведении активных и экстремальных форм обучения навыкам командной работы наибольшая отдача и долгосрочное закрепление знаний и навыков достигается при совмещении и переплетении «теоретических» и «активных» форм

Формирование эффективной команды — это путь, полный возможностей для проявления лидерами, ориентированными на достижение самых амбициозных целей, своей управленческой воли. Необходимо поставить долгосрочную цель и спланировать процесс построения команды организации.

Сформировать команду возможно путем проведения краткосрочного курса обучения, например командного тренинга

Обучение технологиям формирования команды и командной работы используется для начала и дальнейшего повышения эффективности процесса командообразования в организации

Вместе с членами команды осознать существующие проблемы эффективности, определить, какие знания и умения были бы полезны для их решения, организовать обучение как один из этапов общего процесса развития командных эффектов в организации

Как вы понимаете слово «лидер»?

Лидер – тот, кто идет первым, занимает ведущее положение в какой-либо работе.

Лидер – ведущий руководитель, идущий впереди; человек, пользующийся авторитетом и уважением.

Лидер – тип руководителя, который

  • Умеет общаться с людьми;
  • Способен оценить потенциал каждого человека и заинтересовать его в полном использовании этого потенциала;

Лидер – член группы, за которым остается право принимать ответственные решения в значимых для группы ситуациях. Лидером является наиболее авторитетная личность, реально играющая центральную роль в организации совместной деятельности и регулирования взаимоотношений в группе.

Итак, ЛИДЕР (от англ. leader — ведущий, первый, идущий впереди) - человек в какой-либо группе (организации), способный повести за собой, пробудить интерес к делу. Он стремится "выложиться" для достижения общей цели, активно влияет на окружающих, наиболее полно понима­ет интересы большинства. Именно с ним хочется посове­товаться в трудные минуты, поделиться радостью, он мо­жет понять, посочувствовать, всегда готов прийти на по­мощь, от него во многом зависит настроение, он способен "завести" окружающих.

Составьте таблицу из двух столбцов: разновидности лидеров и их особенности.

Опорные виды:

В зависимости от преобладающих функций выделяют следующие виды лидеров:

  • лидер-организатор – главное отличие в том, что нужды коллектива он воспринимает как свои собственные и активно действует для достижения поставленных перед организацией целей. Он оптимистичен и уверен в завтрашнем дне, умеет убеждать своих подчиненных, не задевает достоинства своих сотрудников и в результате таких отношений к работникам, они стараются работать лучше с каждым днем.
  • лидер-творец – привлекает к себе прежде всего способностью видеть новое, браться за решение проблем, которые могут показаться неразрешимыми и опасными, не командует, а лишь приглашает к обсуждению. Может поставить работу так, что заинтересует и привлечет людей.
  • лидер-борец – волевой, уверенный в своих силах человек, первым идет на встречу опасности и неизвестности, без колебаний вступает в борьбу, не склонен к уступкам. Однако, ему не хватает времени, чтобы обдумать все свои действия. Безумство храбрых – его стиль работы.
  • лидер-дипломат – опирается на превосходные знания ситуации и ее скрытых деталей, хорошо знает на кого и как можно повлиять.
  • лидер-утешитель – к нему тянутся, потому что он готов поддержать в трудную минуту, уважает людей, относящихся к нему доброжелательно, вежлив, предупредителен, способен к сопереживанию.

По содержанию лидерской деятельности в социальных группах обычно выделяют следующие типы лидеров:

  • деловое лидерство – характерно для формальных групп и предназначено для решения производственных задач;
  • эмоциональное – возникает в неформальных группах на основе человеческих симпатий;
  • информационное (мозг группы) – решает все вопросы, связанные с разработкой и реализацией управленческих решений.

Далее продолжаем тему «функции лидера».

Функции лидера.

Сложность роли лидера, находящегося в стадии — становления, может быть раскрыта путем рассмотрения тех многообразных функций, которые входят в позицию лидера.

Специфика функций лидера обусловлена особенностями группы, которой он руководит; в демократичных группах решающее значение имеют совершенно другие функции, нежели в «авторитарных». Однако это не значит, что руководить группами с демократичной структурой легче, чем с авторитарной; просто эти функции качественно различны.

Многие из функций, к рассмотрению которых мы сейчас перейдем, применимы (или входят в круг обязанностей) формальных руководителей первичных коллективов и крупных организаций:

Лидер как администратор. Наиболее очевидной для лидера является роль верховного координатора деятельности группы. Независимо от того, сам ли он разрабатывает основные направления деловой политики или они предписываются ему сверху, в круг его ответственности неизменно входит функция наблюдения за исполнением. Причем сущность административной функции заключается не в самостоятельном выполнении работы, а в предписании ее другим членам группы.

Иногда индивид, оказавшись в роли администратора, страдает от своей неспособности переложить часть ответственности и полномочий на других, ему кажется, что во всем необходимо его личное участие. В результате он лишает подчиненных чувства ответственности и препятствует их вовлечению в работу группы.

Лидер как планировщик. Лидер часто принимает обязанности разработчика методов и средств, при помощи которых группа достигает целей. Эта функция может включать в себя как определение непосредственных шагов, так и разработку долгосрочных планов деятельности. Часто лидер является единственным хранителем плана действий, он один знает дальнейшие пути, все остальные члены группы знакомы лишь с отдельными, не связанными между собой частями плана.

Лидер как политик. Одной из важнейших функций лидера является установление целей и основной линии поведения группы. В основном групповые цели и методы их достижения имеют три источника:

  1. Указания сверху, получаемые группой от руководства в соответствии с субординацией. Однако лидеры низшего уровня привлекаются в качестве консультантов, с правом совещательного голоса при выработке этих установок.
  2. Указания снизу, т. е. решения самой группы. Хотя цели и средства определены снизу, лидер тем не менее несет ответственность за их реализацию, поскольку он, будучи членом группы, также вовлечен в выработку этих целей и методов.
  3. Указания самого лидера (при условии, что он обладает автономией в принятии решений).

Таким образом, независимо от источника, определение групповых целей и методов их достижения является обязательной функцией лидера.

Лидер как эксперт. Лидер часто является тем лицом, к которому обращаются как к источнику достоверной информации или квалифицированному специалисту. Безусловно, при высокой степени разделения функций в больших группах лидеры (руководители организаций) прибегают к услугам различных заместителей, специалистов и консультантов. Заметим, что в данном случае сам выбор этих экспертов второй ступени наглядно характеризует способности самого руководителя.

В организациях с менее формальной структурой или спонтанно возникших группах лица, обнаружившие наибольшую техническую осведомленность в сфере групповых целей, сами становятся лидерами. Так, например, в сложных условиях какой-либо экспедиции проводник, благодаря знанию местных особенностей, может исподволь принять фактическое руководство группой.

Почти во всех случаях, когда члены группы зависят от человека, технические знания и квалификация которого необходимы для осуществления групповых целей, вокруг этого лица происходит поляризация власти, которую он может использовать для укрепления своей роли лидера.

Лидер как представитель группы во внешней среде. Лидер является официальным лицом группы, выступающим во внешней среде от имени всех. Поэтому участникам группы не безразлично, кто и как их будет представлять; лидер в этом случае отождествляет собой всех членов группы, их коллективный разум, волю и т. д. Он трансформирует информацию, исходящую от группы и получаемую для группы. В последнем смысле он является «привратником».

Лидер как регулятор отношений внутри группы. Регулирование личностных и деловых отношений внутри группы осуществляется через коммуникативную сеть, которая может иметь различный вид. В некоторых группах вся информация проходит через лидера; иногда существуют в группе приближенные к лидеру лица, которые замыкают на себе эту сеть; существует тип групп, где лидер является «одним из всех».

Лидер как источник поощрений и наказаний. Особенно важным обстоятельством, с точки зрения члена группы, является система поощрений и наказаний, которую лидер применяет для контроля за деятельностью участников группы.

Эта функция предъявляет высокие требования к личностным качествам лидера, особенно в группах, где большее внимание уделяется не материальному, а моральному фактору. Лидер должен знать индивидуальную мотивацию деятельности каждого члена группы, соизмерять силу воздействия поощрительных и пенитенциарных мер по отношению к каждому из участников группы. Помимо административного регулирования деятельности членов и применения официальных мер поощрения, лидер может умело применять неформальные социальные санкции, которые обычно складываются в малых группах. Неформальные санкции — это приемы, с помощью которых люди, знающие близко друг друга, выражают уважение тем, чье поведение соответствует их ожиданиям, и проявляют недовольство теми, кто не оправдывает их надежд.

Лидер как третейский судья и миротворец. Это функция в известной мере связана с предыдущей. В условиях конфликтов между членами группы лидер должен выступать как судья и утешитель одновременно, т.е. кого-то поощрять и кого-то наказывать. В связи с этой функцией в руках лидера оказывается средство, благодаря которому он может уменьшать или поддерживать тенденцию к фракционизму внутри группы, в зависимости от того, каковы его личные планы.

Лидер как пример. В некоторых типах групп лидер может служить моделью поведения для остальных членов группы, т.е. обеспечивает их наглядным указанием того, кем они должны быть и что они должны делать. Командир отделения, который храбро ведет своих солдат в бой, служит именно таким примером.

Особое место в сознании людей занимают лидеры эталонных групп.

Лидер как символ группы. Группы с высокой степенью сплоченности стремятся не только к внутренним, но и внешним отличиям от остальных индивидуумов. Члены таких групп прибегают к различным знакам отличия в одежде и поведении (например, члены масонских лож, политических партий, клубов и т. д.). Лидеры, являясь ядром таких групп, начинают выполнять функцию символов: их имена присваивают всему движению (и косвенно его участникам), в частно-промышленном мире владельцы фирм сами осуществляют такую символизацию, рассматривая свое дело как продолжение своей личности, религиозные течения и секты продолжают носить имена своих основателей весьма продолжительное время и т. д.

В равной степени это касается различных научных школ, представители которых даже после смерти лидера идентифицируют себя с ним.

Лидер как фактор, отменяющий индивидуальную ответственность. Нередко лидер играет важную роль для членов группы в освобождении их от ответственности за личные решения и действия, которой они хотели бы избежать. Любимые выражения лидеров — «все претензии — ко мне», «действуйте моим именем», «передайте, что я приказал» относятся именно к этой функции. Таким образом, в ответ на преданность последователя лидер берет на себя труд принимать за него решения. Причем последователи довольно охотно передают свою свободу лидерам (Фромм назвал это явление «бегством от свободы»).

Лидер как проводник мировоззрения. Лидер в большинстве случаев служит источником ценностей и норм, составляющих групповое мировоззрение. В целом оно отражает идеологию того общества, к которому принадлежит группа. В масштабах организации частное мировоззрение группы обычно больше соответствует образу мышления руководства, нежели отдельных рядовых членов. Взгляды в большей степени просачиваются вниз, чем наоборот; это особенно верно в тех случаях, когда лидер контролирует информацию, поступающую в группу из внешней среды.

Лидер как «отец». Многочисленные функции лидера получают интеграцию во всеобъемлющей роли «отца» для членов группы. Истинный лидер — это фокус всех положительных эмоций членов группы, идеальный объект идентификации и чувства преданности. Если лидер в некоторых отношениях не соответствует идеалам последователей, они могут его мысленно «переделать» на свой манер. «Отеческая» роль во многом объясняет ту почти беспредельную власть, которую иногда приобретают лидеры при определенных условиях.

Лидер как «козел отпущения». Насколько лидер может быть объектом положительных чувств в случае достижения группой поставленных целей, настолько же он может служить мишенью для агрессии со стороны членов группы в случае неудачи. Когда группа находится в состоянии фрустрации, лидер может оказаться тем замещающим объектом, на который «без разбору все шишки валятся».

Особым случаем является утрата членами группы иллюзий относительно действительных целей или личности. лидера. Поэтому идейные противники так настойчиво ищут факты, компрометирующие лидера враждебной группы.

Безусловно, не все члены группы одинаково воспринимают личность и поступки лидера. Отметим, что лидер (впрочем, как и все остальные люди) существует в сознании последователей в рамках их личности, т. е. возможности восприятия человека человеком ограничиваются личностными данными воспринимающего (социальная перцепция). Кроме того, чем менее доступен лидер, тем больше он предоставляет простора для фантазии последователей в конструировании его (лидера) образа.

Перечисленные функции лидеров имеют неодинаковое значение применительно к различным типам групп. Поэтому трудно выделить среди названных ролей лидера главные и второстепенные; их значение колеблется в зависимости от внутренних и внешних факторов, всего того, что мы называем жизнью коллектива.

Стили лидеров

Стили лидерства – это совокупность характерных для лидера приемов и способов решения задач управления, то есть это система постоянно применяемых методов руководства.

Стили лидерства делятся на три основных категории - авторитарный, демократичный и либеральный.

Авторитарный стиль лидерства подразумевает жесткие способы управления, всякое пресечение чьей-либо инициативы и обсуждения принимаемых решений. Мнение подчиненных не учитывается, всякие попытки сделать что-либо не так моментально пресекаются. Из известного метода «Кнут и Пряник» используется только кнут. Основа данного стиля лидерства – страх наказания за невыполнение задачи.

Авторитарному лидеру не важно, насколько его взгляды разделяются в коллективе, он не принимает предложения подчиненных и не объясняет им происходящих процессов. Работа персонала строится в соответствии с четко определенными инструкциями.

Демократичный стиль лидерства заключается в коллегиальности принятия решений, то есть учитывается мнение подчиненных.

Руководитель рекламирует свою позицию и идеи, посредством убеждения старается превратить своих сотрудников в союзников. Возникающие идеи могут обсуждаться совместно с подчиненными. Идеи группы принимаются, но при этом руководитель сам контролирует и направляет работу. Метод «Кнута и Пряника» используется в полной мере.

Либеральный стиль лидерства – можно сказать, что это семья на работе. Лидер есть, но он устранился от руководства. Подчиненные сами определяют что им делать.

Отсутствие похвалы и наказаний. Никакого сотрудничества между лидером и подчиненными. Позиция лидера - незаметно в стороне от группы. Лидер не дает указаний. Работа складывается из отдельных интересов участников группы.

Достижение высоких результатов невозможно без задействования всех этих стилей лидерства. При выборе конкретного стиля руководства нужно учитывать по меньшей мере три фактора:

  1. Ситуация на данный момент - спокойная, стрессовая, неопределенная. В ситуации цейтнота оправдан авторитарный стиль лидерства (аврал на работе - необходимо срочно решить данную проблему).
  2. Тип проблемы. К решению сложных проблем необходимо привлекать экспертов, организовывать обсуждения, и здесь необходим демократический стиль лидерства.
  3. Коллектив - особенности по полу, возрасту, времени существования. Для сплоченного коллектива, заинтересованного в решении задачи, адекватен демократический стиль. В творческих коллективах и при решении творческих задач - либеральный стиль лидерства (ситуация типа мозгового штурма и т.д.).

Лидер и критические ситуации.

Потребность во влиятельном лидере особенно остро ощущается группой в тех случаях, когда на пути к достижению групповых целей возникает какое-либо препятствие или что-то угрожает группе извне, т. е. когда складывается сложная, критическая ситуация. Это может в равной степени касаться и сложных условий боевой обстановки, стихийных бедствий (например, группа альпинистов и обвал в горах) и перипетий учрежденческой реорганизации.

В таких случаях всегда возникает недостаток согласованного понимания членами группы того, какие шаги следует предпринять, чтобы достигнуть целей или отразить опасность. Если при этом какой-либо индивид сумеет обеспечить достижение целей, или безопасность группы в силу своих личностных качеств (храбрости, умений, знаний, уверенности в себе и т. д. ), тогда он вероятнее всего станет лидером данной группы.
Если проблемы, с которыми сталкивается группа, очень сложны по своему диапазону, функции лидерства обычно распределяются между несколькими лицами По мере упрощения задач лидерство становится концентрированным (но при трудности не ниже определенного уровня). При легких групповых задачах лидерство снова распыляется (задача настолько проста, что каждый может решить ее самостоятельно).

Упражнение на выявление лидера.

«Сделай шаг вперед». Ребята становятся в шеренгу, и им предлагается сделать шаг вперед, но только 15 человек. Затем только 10, 5, 3, 1, любое число.

После упражнения анализ. Как проявляли себя лидеры и кто это был.

Понятие команды.

Иногда команды могут называться советами, комиссиями, группами. Возможно, многим будет ближе понятие коллектива. И все-таки, несмотря на некоторую схожесть терминов, когда мы говорим о команде, мы имеем в виду нечто другое. В дальнейшем под командой мы будем подразумевать группу людей, дополняющих и взаимодополняющих друг друга в ходе достижения поставленных целей. Команда выступает в качестве особой формы организации людей, основанной на продуманном позиционировании участников, имеющих общее видение ситуации и стратегических целей организации и владеющих отработанными процедурами взаимодействия.

Особенности работы в команде:

  • согласованное видение стоящих перед организацией задач и система распределения ответственности для их успешного решения;
  • формирование направленности на общую и ясную цель;
  • распределение ролей и позиций с целью достижения максимальной самоотдачи;
  • обеспечение максимального включения каждого сотрудника в рабочий процесс;
  • обеспечение совместной выработки решений;
  • ориентация на эффективность и ситуационное лидерство;
  • генерация новых идей и способов решения проблем;
  • развитие внешних отношений и установление необходимых контактов с другими людьми и организациями;
  • проверка и оценка эффективности выполнения работы.

Грамотно сформированная команда устойчива к внешним воздействиям, она становится единым организмом, который способен гибко реагировать на изменения ситуации.

Упражнение «Крестики-нолики»

Ребята делятся на две группы (крестики и нолики). Установка формулируется для обеих команд одновременно:

Ваша задача поставить подряд как можно больше крестиков и ноликов на игровом поле 5х5 клеток.

Суть упражнения заключается в том, чтобы ребята догадались, что перед ними нет задачи помешать противоположной команде, как раз наоборот нужно договориться так, чтобы подряд стояли максимальное количество и крестиков, и ноликов. На упражнение дается 2 попытки, при первой не уточняется, что не нужно мешать противникам. При второй попытке это проговаривается ведущим. Далее сравниваются оба варианта. Проходит анализ. Вывод: Лучшего результата можно добиться не противопоставлением себя кому-то, а выгодным сотрудничеством, даже с конкурирующими группами.

Процесс создания формальных и неформальных команд сложен и длителен. Технология создания команды предполагает реализацию процедур:

I. Подготовка

II. Выбор формы управления в команде.

III. Организация работы в команде: распределение функций, координация деятельности, взаимодействия внутри команды и с внешними партнерами, решение проблем и др. (тренинговый этап и психологическое сопровождение).

IV. Развитие команды.

Рассмотрим более детально эти процедуры.

I. Подготовка

Решить, какую работу необходимо выполнить. Обеспечить команду всеми необходимыми материалами и оборудованием для выполнения работы. Определить правила поведения, которые должны соблюдать все члены команды.

II. Формы управления в команде

При всем многообразии вариантов можно выделить три основные формы управления в команде.

1. «Театр одного актера». Эта форма используется в командах, имеющих общепризнанного лидера, которому команда полностью доверяет, полагая, что никто не предложит более рациональных и продуманных решений, чем он. Его распоряжения не подлежат критике. Руководитель-лидер осуществляет единоличное управление деятельностью команды, периодически советуясь с различными членами команды по своему усмотрению. Такая команда эффективна в своей деятельности до тех пор, пока авторитет руководителя-лидера непререкаем и принимается всеми членами команды почти на подсознательном уровне.

2. «Команда согласия». Такая форма наиболее приемлема для малочисленных команд высоких профессионалов, в которых мнение каждого крайне значимо для команды в целом. В таких командах все ответственные решения принимаются коллегиально, руководитель команды проводит их в жизнь, являясь одновременно одним из ключевых специалистов команды.

3. «Совет». Занимает промежуточное положение. Подобная форма уместна для команд, ядро которых составляет группа наиболее квалифицированных, опытных и авторитетных специалистов, чье мнение является определяющим для остальных членов команды. Ответственные решения в таких командах принимаются после обсуждения на «совете команды».

Удачно созданная или самопроизвольно сформировавшаяся команда из совместимых, уважающих друг друга специалистов

в процессе совместной профессиональной деятельности и неформального общения достаточно быстро превращается в сплоченный жизнеспособный коллектив с общей целевой установкой, единой системой ценностных ориентиров.