Зачем нужен проджект-менеджера?

Недавно меня начали посещать мысли о том, что проектный менеджер (ПМ) - это человек, который ничего не умеет и не знает. Всё, что он может, - это управлять другими людьми, ну и проектом. И слово «управлять» здесь использовано в значении «строить из себя начальника». Но так ли это? Действительно ли ПМ - это неудачник, которому повезло с местом работы и зарплатой, но в принципе его услуги никому не нужны?

Мне не хочется в это верить, поэтому давайте начнем собирать информацию и мнения об этом. И в конце занятия мы сможем более или менее определить для себя значение проджект-менеджера в разработке проекта и дать определение ему и его деятельности.

И вот к чему мы должны придти.

Начнем с того, что ПМ не управляет разработкой проекта, его реализацией, он не контролирует действия каждого отдельного разработчика/исполнителя и не проверяет его работу. По крайней мере он этого не должен делать. Это работа тим-лидера - руководителя команды, человека, который знает, что к чему в проекте, хорошо разбирается в предметной области и имеет определённый опыт. Руководителю же проекта необязательно вникать и разбираться во всех этих тонкостях. ПМ управляет проектом в целом, он видит его целиком и не разбивает на составляющие, он охватывает проект полностью. ПМ управляет именно процессом разработки, а не самой разработкой, в отличие от тим-лидера, который по совместительству также выполняет функции простого исполнителя (разработчика), но с большими полномочиями и обязанностями.

Вопрос в том, нужен ли руководитель процесса?

Для этого хотелось бы разобраться, какие функции выполняет ПМ в проекте, чем конкретно он управляет.

Не будем ссылаться на PMBoK и упоминать банальное «проджект-менеджер управляет содержанием проекта, его стоимостью, сроками, качеством, ресурсами и бла-бла-бла», хотя это важно, и это есть его основная работа. Но почему этим не может заниматься тим-лидер или кто-нибудь из команды, или же директор, а то и заказчик?

Ну для директора управлять всеми проектами компании будет накладно, ведь это не так просто, как может показаться на первый взгляд. Директор управляет компанией в целом, у него хватает задач, лежащих по иерархии выше.

Заказчик в основном хочет, чтобы функции управления предоставляла компания, в которой он заказывает продукт или услугу, да и любая уважающая себя компания такие услуги предоставляет безоговорочно. К тому же не редкость проекты, роль заказчика и исполнителя в которых играет одна и та же компания.

Если же функции управления проектом возьмёт на себя кто-то из команды, то у него просто не останется времени на его основную деятельность. Да и не каждый сможет управлять людьми и проектом, к тому же я за разделение труда.

И всё-таки, если ПМ выполняет определённую работу, на которую у других не хватает времени или навыков, что же это за работа?

Менеджер проекта, как и менеджер в более широком смысле, занимается планированием проекта (сроки, стоимость, риски и т.д.), постоянным мониторингом, контролем процесса и в случае необходимости перепланированием, строит стратегии, пытается предвидеть исход тех или иных действий и их влияние на конечный результат, видит зарождающиеся проблемы (возможность возникновения проблем, риски) до того, как они перерастают в серьезные и крупные проблемы, и предотвращает их появление или дальнейшее развитие (намного дешевле устранить проблему на начальном этапе или предвидеть её появление и избежать этого). Так же ПМ занимается организацией работы над проектом, мотивацией персонала, устранением конфликтов, принимает важные решения, часто договаривается с заказчиками и выясняет неточности и недосказанности. Одним словом, проджект-менеджер, делает всё возможное, чтобы процесс разработки/реализации проекта шёл гладко, быстро и без задержек. ПМ экономит время и деньги, и добивается максимальной эффективности и отдачи от проекта и его участников.

Все эти функции менеджера проектов и составляют управление. Именно из-за всех этих функций ПМ должен стоять по иерархии выше в структуре команды, чем разработчики/реализаторы/исполнители.

С точки зрения разработки проекта ПМ бесполезен, но с точки зрения управления процессом разработки проекта ПМ бесценен.

Да, менеджер проектов необходим каждому проекту для того, чтобы обеспечить управление и контроль процесса разработки/выполнения проекта и позволить другим участникам проекта заниматься своим делом, позволить им спокойно работать над проектом.

Один из главных навыков любого менеджера проектов — умение задавать правильные (исследовательские) вопросы и упорно добиваться четких на них ответов. Многих подводных камней можно избежать, если задавать четко сформулированные вопросы и давать на них не менее четкие, понятные ответы.

Очень часто, изначально, рамки проекта не определены в нужном объеме. Строятся лишь предположения о том, кто и за что отвечает, а иногда, что еще хуже, выдвигаются предположения о бизнес-задачах и конечном результате для клиента. Все это, повторюсь, на уровне предположений.

В самом начале, на «голом энтузиазме», нам хочется начать новый проект, и мы загораемся. Это присуще не только менеджерам проектов, но и всей команде. Важно всегда помнить, что в наши экономически нестабильные времена, каждый проект должен приносить существенную бизнес-выгоду, которую можно будет точно измерить. Выгодой может быть как экономия времени или денег, так и поддержание репутации компании (или спасение), т.е. то, что не всегда возможно измерить и невозможно просчитать заранее. В любом случае, ожидаемые цели (выгода) должны быть задокументированы. Это позволит наглядно всем объяснить, зачем этот проект нужен.

Не существует стандартного списка вопросов, которые должен задавать менеджер, но есть топ-20 вопросов, которые менеджер проектов просто обязан задавать, в не зависимости от типа проекта или типа компании:

1. Какие бизнес-задачи должен решить данный проект?
2. Какую выгоду принесет данный проект, при решении всех бизнес-задач?
3. Какие последствия будут для компании (финансовые, связанные с репутацией и т.д.), если проект не будет запущен либо провален?
4. Существуют ли другие, более легкие альтернативы данному проекту?

Иногда существуют готовые решения, которые не требуют денежных вложений, соизмеримых с созданием нового проекта.

5. Существуют ли недостатки в реализации данного проекта? Например, увольнение сотрудников (это может быть более очевидно или менее очевидно, могут быть и другие факторы)?
6. Кто является ЛПР (лицо принимающее решение) проекта? Важно, если кто-то из руководства берет на себя такие обязанности. В этом случае он не должен быть менеджером проекта.?
7. Кто отвечает за ресурсы (сроки, люди, деньги), выделенные на проект?

Это должен быть человек, имеющий право распределять все ресурсы.

8. Кто будет нести ответственности за решение, переходил ли проект в следующую стадию или нет, после первоначального проектного исследования? Часто, этим занимается группа людей, иногда даже с противоположными взглядами на проект.
9. Зависит ли от реализации нового проекта, реализация других проектов? Если так, то нужна полная информация по другим проектам.
10. Каковы критерии оценки проекта? Что будет указывать о том, что цели были достигнуты в полном объеме?
11. Потребуется ли для проекта новое оборудование, либо иной продукт (Например, новое программное обеспечение)?
12. Потребуются ли изменения персонала (увольнение или поиск новых сотрудников)?
13. Потребуется ли нынешнему персоналу тренинги для обучения новым бизнес-процессам?
14. Кто будет задействован в проекте (один человек, либо группа)?
15. Кто будет отвечать за документирование бизнес-требований?
16. Кто будет определять промежуточные и окончательные сроки проекта?

Например, отдел маркетинга ставит сроки реализации IT-проектов. Они имеют гораздо больше шансов на успех, когда решения о сроках обоснованы на реально необходимых ресурсах и задачах.

17. Предусматривает ли бюджет непредвиденные расходы?
18. Кто будет ответственен за принятие решения о включении или исключении тех или иных требований, возникших в стадии разработки проекта?
19. Будут ли результаты проекта аттестованы? Если да, то кем?
20. Кто даст окончательное одобрение по результатам проекта?

Правила проведения и организации делового совещания

Деловое совещание — общепринятая форма делового общения, когда обсуждаются производственные вопросы и проблемы, требующие коллективного решения.

В таком общении участвуют коммуникативный лидер (руководитель подразделения, отдела, один из ведущих работников, которому поручено подготовить и провести совещание), а также специалисты, в компетенцию которых входит данная проблема, или те, кому придется ее решать. На совещании обсуждаются только такие темы, которые не удается решить отдельным специалистам в рабочем порядке.

Цель совещания — описание ожидаемого результата, нужного типа решения. Чем более точно сформулирован предмет обсуждения, тем больше шансов получить требуемый итог.

Плохая организация совещаний приводит действительно к серьезным последствиям. Самые безобидные последствия – просто испорченный день, но иногда неудачное проведение совещаний может спровоцировать банкротство компании в дальнейшем.

Следует учитывать динамичность современного делового общества – уже не допускаются многочисленные посиделки. Эффективное и быстрое проведение совещаний возможно лишь при условии, что сами сотрудники понимают – это заседание тоже нужно считать важной работой. Достаточно вспомнить об ошибочной фразе «Ну что же, совещание закончено, а теперь давайте вернемся к работе». На самом деле отделять совещания от работы не нужно – ведь их значение для коллектива не менее значимо.

Какой день подходит для проведения совещаний лучше всего?

Многим этот вопрос может показаться простейшим – почему бы не организовать совещание в понедельник? Ведь на выходных все отдохнули и сейчас полны сил, оставив позади волнения и проблемы прошлой недели, можно активно заняться работой. Но по личному опыту могу утверждать – такая позиция не совсем верна.

С уверенностью можно сказать – каждый будний день имеет определенную особенность. В частности, понедельник считаю тяжелейшим днем недели, а вот во вторник-среду работоспособность человека выходит на пик. Четверг более предпочтителен для любых начинаний, пятница предназначена для завершения своих дел. В большинстве случаев активнее всего работа в компании идет именно с середины недели. В частности, заказы на следующую неделю торговые компании составляют к четвергу-пятнице, также к пятнице запланирована и подготовка недельного производственного плана. Поэтому всегда делаю выбор в пользу среды для организации своих совещаний.

По информации портала SuperJob, россияне называют наиболее продуктивным днем недели вторник.

Как подготовить проведение совещания?

Следует разослать повестку совещания своим сотрудникам в понедельник. Приходится признавать, что большинство совещаний организуются без повестки. В результате сами сотрудники просто не понимают целей своего собрания.

Стоит сформулировать в повестке собрания вопросы для рассмотрения, с указанием лимита выделенного времени для обсуждения каждого вопроса, также метода принятия решений:

• авторитарный (когда сами несете полную ответственность);
• консультативный (решение принимается по результатам группового обсуждения);
• методом голосования.

При неправильном выборе дня, на который запланирована организация совещания, повестка не способна будет дисциплинировать собравшихся (а для этого она и предназначена).

К примеру, в компании по традиции совещания организуются по понедельникам – а отправленная в пятницу повестка за выходные сотрудниками просто забывается. При отправке повестки в четверг либо среду, а совещание запланировано на пятницу – высока вероятность, что многим просто не хватит времени для подготовки к встрече из-за своего насыщенного графика.

Что обсуждать на совещании?

Совещание должно быть посвящено лишь важным темам, для обсуждения которых необходимо участие со стороны всех собравшихся. Довольно часто сталкивался с ситуацией, когда совещание было организовано по принципу поочередных докладов всех собравшихся о текущем состоянии дел, с рассмотрением причин неудач и обещанием всё исправить к установленному сроку. Но ведь сотрудники и так информируют свое руководство о текущей ситуации. Поэтому при такой организации совещание может стать просто бесполезной тратой времени (посчитайте, сколько финансово стоят 3 часа работы 5 сотрудников компании). Ведь абсолютное большинство вопросов, которые принято в российских компаниях обсуждать во время совещаний, можно оперативно решать при общении по электронной почте, по телефону, с помощью Skype, ICQ либо системы CRM.

Как добиться выполнения принятых на совещании договоренностей?

Поручения и решения, озвученные во время совещания, просто повисают в воздухе. Конечно, многие наши читатели могут возразить, что фиксируют всю информацию на совещаниях в своих ежедневниках. Но уж слишком часто возникают проблемы, когда сотрудник «не записал», «забыл» либо что-то «перепутал». Просто после совещания люди забывают об информации, которая озвучивалась и обсуждалась на совещании.

Стенографирование проводимых совещаний стало для меня обязательным правилом. Благодаря такому подходу руководитель и все сотрудники информированы, для кого утверждены определенные задания, сколько времени было выделено для их решения.

Следует после совещания всем напомнить про поручения с помощью электронного письма, записи в CRM-системе либо других программах, которые применяются для планирования деятельности компании.

Правила проведения совещаний

Рассмотрим полезные правила проведения совещания, которые позволят достичь максимального эффекта от мероприятия.

Правило 1. Знать предмет разговора

Препятствия могут возникнуть в любое время: до собрания, во время проведения совещания и даже после него. Неспособность четко определить повестку ведет к неразберихе, пустой трате времени, упущенным возможностям и разочарованию.

Если возникающие во время собрания идеи и решения не доводятся эффективно до всех, кого это касается, в результате могут быть предприняты необязательные шаги и не осуществлены необходимые.

Поэтому прежде, чем прийти на любое собрание, вы должны быть абсолютно уверены, что понимаете причины его созыва и вопросы, которые будут обсуждаться. Если вам требуется дополнительная информация, обязательно потратьте время на предварительную подготовку. Убедитесь, что у вас есть все нужные документы и вы обладаете полной информацией о предмете обсуждения. Можно для начала обсуждать проблему в рамках совещания небольших групп, с утверждением консолидированного решения, которое будет поставлено на большом совещании. Возможны и предварительные обсуждения по e-mail – руководитель отправляет письма с описанием проблемы, прилагает к ним необходимые сопутствующие материалы. Сотрудники уже знакомятся сданным вопросом, затем в установленный срок отправляют свои варианты решений в ответном письме.

Не соответствующее повестке дня или даже чуть-чуть отклоняющееся от темы выступление — это потеря времени для слушателей. По словам Питера Дакера, «эффективность состоит не в том, чтобы делать какую-то вещь правильно, а в том, чтобы делать правильные вещи». Единственный способ удостовериться, что вы «делаете правильные вещи», — это тщательное планирование и подготовка.

Если на вас лежит ответственность за организацию и проведение совещания, определите для себя четкие цели. Начните со следующего вопроса: какую цель преследует это совещание?

Должно ли оно:

• Принять решение?
• Проанализировать или разрешить проблему?
• Ознакомить с новой информацией?
• Собрать информацию о том или ином проекте?

Точно сформулируйте, какого результата вы хотите добиться, и сообщите эту цель всем, кто будет присутствовать на совещании. Подготовьте краткий лозунг, отражающий конечную цель, и поместите его на виду у всех присутствующих.

Правило №2. Нужно установить точное время проведения совещания.

Опыт подсказывает – когда совещание назначается на 14:00, то начинается в лучшем случае в 14:10. Если же запланировать совещание на 10:13, то сотрудники будут воспринимать это буквально.

Правило №3. Письменная повестка дня.

Независимо от краткости совещания настаивайте на том, чтобы повестка дня была составлена в письменном виде и заранее роздана всем участникам. Если вы будете председательствовать на совещании, организовать это вам не составит труда. Если же организацией занимается кто-то другой, попросите у него повестку или предложите самим составить и раздать ее до начала совещания. Это обеспечит всем участникам достаточное время для подготовки и значительно снизит риск неразберихи и ошибок.

Без письменной повестки дня совещания часто превращаются в общие, расплывчатые дебаты, в которых упускаются ключевые моменты.

Правило №4. Поддержание интереса со стороны всех участников.

При проведении совещания нужно подумать над тем, как разнообразить темп, формат и стиль выступлений. Не нужно позволят основным ораторам брать управление совещанием под свой контроль. В случае спора между двумя участниками совещания, которые перестали обращать внимание на остальных, можно внести изменения в формат собрания, чтобы оно стало, к примеру, встречей двух противников.

Правило №5. Краткие и ёмкие выступления.

Скажите, что намеревались, после этого остановитесь. Не нужно поддаваться желанию поговорить обо всех мелочах. Не следует никогда прерывать другого оратора, даже при абсолютном несогласии с его позицией. Нужно дать ему возможность закончить  речь, лишь затем можно отстаивать свою позицию. Такой принцип становится не только элементом вежливости, но и позволяет подчеркнуть приоритет своих взглядов.

Правило №6. Краткое резюме каждого выступления.

Тема совещания и суть предложений участников можно указывать на большом листе бумаги либо на доске – чтобы были заметны для каждого. Благодаря этому можно придерживаться основной темы совещания, не распыляя свое внимание на другие вопросы.

Правило №7. Не стоит усаживать оппонентов друг напротив друга.

Ведь в противном случае возрастает вероятность конфликта. Если у людей противоположные взгляды, их следует сажать рядом друг с другом. Делать это стоит словно невзначай, не акцентируя на этом внимание.

Партнеров разделяет угол стола (90°) — такая позиция подходит и для дружеской непринужденной беседы, и для делового разговора типа руководитель-подчиненный. Она способствует постоянному контакту взглядов и позволяет жестикулировать, не мешая партнеру, а также подходит для наблюдения друг за другом. Каждый собеседник видит щеку другого. В то же время угол стола служит частичным барьером: при возникновении конфронтации можно отодвинуться, в ситуации взаимопонимания — сблизиться; территориальное разделение стола отсутствует;

Партнеры сидят рядом — такая позиция подходит для непосредственного делового взаимодействия. Когда проблема решается совместно, собеседникам нужно сидеть рядом, чтобы лучше понять намерения друг друга, видеть анализируемые материалы, обсудить и выработать общие решения. Однако установить зрительный контакт в такой «демократичной» позиции сложно, и в этом ее недостаток;

Партнеры друг напротив друга — такая позиция создает атмосферу соперничества, когда каждый участник переговоров жестко ведет свою линию, отстаивает свою позицию, пытается переиграть делового партнера. Когда партнеры сидят напротив друг друга, то их глаза невольно будут чаще встречаться, что породит чувство дискомфорта. Стол между ними становится своеобразным барьером. При такой позиции за столом чрезвычайно трудно достичь согласия, даже компромисс затруднителен, а конфликт вполне возможен. Однако именно так садятся за стол переговоров: тогда это означает равноправную позицию и может способствовать конструктивному общению. Эта же позиция может свидетельствовать о субординации. В этом случае разговор будет коротким и конкретным;

По диагонали через весь стол — независимая позиция, характерная для людей, не желающих взаимодействовать. Она свидетельствует об отсутствии заинтересованности или желании остаться незамеченным, например на деловом совещании, семинаре и проч.

Форма стола тоже имеет значение. Квадратный стол способствует развитию отношений конкуренции и соперничества между участниками переговоров, равными по положению. За прямоугольным столом на встрсчс партнеров одинакового социального статуса главным считается место, где сидит человек, обращенный лицом к двери. Круглый стол создаст атмосферу неофициальности и непринужденности.

Правило №8. Обязательный план действий в конце совещания.

Стоит поощрять участников совещания сформировать четкий план действий, который станет результатом встречи. Если вы начальник, нужно дать понять присутствующим, что планируете придерживаться выработанного решения. В случае, когда принятое решение касается вас, его нужно обязательно выполнять.

Организация пространственной среды на совещании

Специалисты рекомендуют рассаживать участников делового общения — переговоров, совещаний и т.п. — так, чтобы они видели глаза, лицо, мимику, жесты друг друга, так как это способствует лучшему восприятию информации.

Интимная зона — 15-50 см: сюда могут проникать только самые близкие люди, поэтому не стоит подходить к незнакомцу ближе, чем на полметра; иначе он будет испытывать к вам враждебность, и общение между вами будет изначально нарушено. В английском языке интимная зона называется bubble — «пузырь»,что точно отражает суть закрытого личного пространства человека: он будто прячется от всего мира в своем пузыре.

Личная зона — 0,5-1,2 м. Это расстояние, которое человек поддерживает при общении в дружественной обстановке — на приемах, вечерах и т.п. Попытку уменьшить это расстояние человек может воспринять как невоспитанность, а попытку увеличить его — как нежелание контакта, настороженность, подчеркнутую официальность. Симпатия сближает людей в самом прямом смысле слова.

Социальная зона — 1,2-3,6 м. Такое расстояние удобно для общения с новыми работниками, почтальоном и т.д. — с посторонними людьми.

Общественная зона — более 3,6 м. Это самое удобное пространство для выступления перед аудиторией.

Относительно размещения партнеров в пространстве во время деловых переговоров специалисты утверждают, что эффективное общение требует, чтобы глаза беседующих встречались примерно треть времени контакта.

Типология участников совещания

Марк МакКормак разработал типологию участников совещания и изложил ее в книге «Секреты бизнеса для всех»:

«говорящие начистоту» — всегда честно высказывают свое мнение, не хитрят, у них нет задних мыслей. Это ценные участники любого совещания, но они могут не столько положить конец спорам, сколько породить новые;

«мученики» — разряжают обстановку, так как быстро берут на себя ответственность, когда что-то пошло не так. Однако это происходит чересчур быстро, возможно прежде, чем участники совещания выяснят, кто и что стоит у истоков случившегося;

«каменные лица» — держат свои мысли при себе, и другим участникам совещания приходится гадать, какую игру они ведут и на чьей стороне;

«заводилы» — усвоили слова: «Вы правы. Я никогда не думал об этом»; это хорошие участники совещания;

«ораторы» — проникновение в суть проблемы подменяют эмоциями и краснобайством. Создается впечатление, что они пытаются убедить в первую очередь самих себя, а не вас. Лучше и безопаснее для дела не обращать на них внимания;

«адвокаты дьявола» — оспаривают абсолютно все. Правда, они часто выясняют истину, однако отнимают слишком много времени. На совещание следует приглашать не более одного из них;

«разрушители» — каждым своим словом могут погубить чью-то идею, чей-то проект или чье-то самолюбие;

«любители расслабиться» — устраиваются поудобнее на стуле, настраиваются на долгий приятный отдых и вовсе не торопятся решать вопросы, стоящие на повестке дня. С такими партнерами целесообразно встречаться в холле или в помещении, где нет стульев;

«государственные мужи» — продвигают себя или заставляют совещание двигаться вперед за счет умелого обращения с людьми. Теоретически таким участником должен быть руководитель совещания.