СДР и Календарный план

Структурная декомпозиция работ (СДР или WBS - Work Breakdown Structure) – это представление проекта в виде иерархической структуры работ, полученной путем последовательной декомпозиции. СДР предназначена для детального планирования, оценки стоимости и обеспечения персональной ответственности исполнителей.

Структурная декомпозиция работ (СДР) имеет следующие характеристики:

описывает с необходимой точностью содержание работ по проекту;
определяет весь объем работ по проекту;
формируется в виде иерархической структуры;
имеет измеримый результат, который рассматривается как результат совокупности работ.

СДР является средством для разделения всех работ по проекту на управляемые пакеты работ, позволяющие достичь такого уровня детализации информации, который соответствует потребностям руководства проекта для осуществления контроля.

Разработка СДР имеет две основные цели:

обеспечение планирования всех необходимых работ проекта,
обеспечение отсутствия работ, не связанных с реализацией проекта.

Для руководителя проекта важны обе эти цели. Если в плане отсутствуют все необходимые работы, проект будет задержан, бюджет, скорее всего, будет превышен. Если выполняются работы, не относящиеся к данному проекту – деньги заказчика тратятся нецелевым образом. Если СДР не объединяет обе эти цели, проект может потерпеть неудачу.

Проект разворачивается вокруг СДР. СДР является основным «стержнем» для четырех основных и одного вспомогательного процессов:

определения работ,
планирования ресурсов,
оценки стоимости,
бюджетирования,
определения рисков.

Структурная декомпозиции работ может разрабатываться «с нуля» либо с использованием компонентов уже созданных СДР.

Прежде всего, нужно ответить на целый ряд вопросов:

что нужно сделать (определить продукты проекта);
как это нужно будет делать (определить технологические этапы проекта);
кто это будет делать (определить исполнителей, соисполнителей, субподрядчиков);
кто и в какой форме будет оплачивать работы (определить, какие и с кем будут заключены контракты).

Правила разработки СДР

При разработке СДР необходимо принимать во внимание следующие основные правила:

каждый элемент СДР должен обеспечивать достижение измеримого результата;
каждый элемент СДР должен являться агрегатом всех подчиненных элементов, перечисленных непосредственно под ним;
результаты должны логически декомпозироваться до уровня, на котором можно определить, как они будут достигаться (проектирование, поставки, заключение договоров, производство). Результаты проекта от верхнего до нижнего уровня декомпозиции должны быть логически связаны;
результаты пакетов работ должны быть уникальными и отличаться от результатов других пакетов работ того же уровня;
пакеты работ должны декомпозироваться до уровня детализации, обеспечивающей успешное планирование, координацию и контроль работ, связанных с достижением поставленных целей;
при изменении содержания проекта СДР должна быть откорректирована;
для всех важных событий, связанных с отчетностью (например, ежемесячные отчеты, отчеты о проведении испытаний и т.д.) должны быть определены соответствующие пакеты работ;
все пакеты работ должны быть совместимы с организационной структурой и структурой затрат;
результаты должны быть четко определены так, чтобы исключить дублирование объемов работ внутри элементов СДР, в целом по организации или отдельными ответственными за выполнение работ;
результаты должны иметь размер, достаточный для эффективного управления, но не настолько малый, чтобы сделать затраты на контроль чрезмерными.

Этапы разработки СДР

СДР разрабатывается путем итерационного рассмотрения целей и результатов проекта, критериев планирования объема работ, реализации технических требований. Верхние уровни СДР могут быть разработаны на ранней, концептуальной стадии проекта. Дальнейшая детализация СДР возможна, как только будет определен проект и подготовлены спецификации.

Очень важно понять, что первоочередная задача составления СДР – разделить проект на подпроекты до той степени детализации, когда появится возможность распределить элементарные работы.

Основной процесс разработки СДР состоит из следующих шагов:

Определение конечных результатов проекта – что должно быть произведено для обеспечения успешного завершения проекта. В качестве руководства рекомендуется проанализировать, рассмотреть документы, описывающие общий объем работ по проекту.
Определение основных пакетов работ, необходимых для получения продукта проекта. Часто такими основными пакетами работ являются результаты, необходимые для создания продукта проекта, но вместе с тем, сами по себе они не являются целями проекта (например, технические требования к разработке ИС).
Приведение в соответствие элементов дополнительных уровней детализации и внутренней системы управления и контроля. Такие элементы обычно связаны с четким и раздельным определением отдельных результатов (продуктов) проекта.
Пересмотр (анализ) и усовершенствование СДР до тех пор, пока все участники проекта не будут согласны, что планирование проекта может быть успешно завершено, и можно будет успешно управлять, контролировать и регулировать получаемые результаты.

Подготовку структурной декомпозиции работ можно считать законченной, когда определены мелкие индивидуальные (элементарные) работы. Ответственность за каждую элементарную работу должна быть поручена одному и только одному члену команды проекта. Если этот человек (или группа) собираются выполнять работу, а не руководить ее выполнением, этот уровень может быть признан самым нижним уровнем СДР.

Календарное планирование в управлении проектами – это ключевой и важный процесс, результатом которого является утвержденный руководством компании календарный план проекта (часто его называют еще планом-графиком, календарным графиком, планом управления проектом). Цель календарного планирования – получить точное и полное расписание проекта с учетом работ, их длительностей, необходимых ресурсов, которое служит основой для исполнения проекта.

Календарное планирование включает в себя:

планирование содержания (scope) проекта и построение СДР - структурной декомпозиции работ, или WBS (Work Breakdown Structure);
определение последовательности работ и построение сетевого графика;
планирование сроков, длительностей и логических связей работ и построение диаграммы Ганта;
определение потребности в ресурсах (люди, машины и механизмы, материалы и т.д.) и составление ресурсного плана проекта;
расчет затрат и трудозатрат по проекту.

Рис.2. Алгоритм планирования проекта

Составление календарного плана-графика проекта включает в себя несколько аспектов. Мы должны спланировать сроки и длительности работ, определить их последовательность и взаимосвязи, подумать о необходимых ресурсах, учесть стоимость этих работ и ресурсов. В дальнейшем, когда проект перейдет на стадию исполнения, то есть практической реализации запланированных действий, именно по этому плану-графику мы отслеживаем ход выполнения работ. И, если что-то в проекте пойдет не так, можно, сверив с первоначальным планом проекта, внести соответствующие изменения.

Как правило, план-график проекта разрабатывается менеджером проекта с привлечением людей, которые являются экспертами в той или иной области. Например, содержание строительных работ лучше всего знает специалист по строительству; а мероприятия по продвижению продукта, скорее всего, спланирует маркетолог. В результате мы получаем полный перечень работ, структурированный по иерархическому признаку, то есть структурную декомпозицию работ (СДР).

Следующий шаг по созданию календарного плана проекта – это определение длительностей работ и их взаимосвязей. Например, какие-то работы в нашем списке могут выполняться строго последовательно, а какие-то – параллельно друг с другом во времени. Для того чтобы «увязать» сроки работ по проекту, их продолжительность и зависимости, сегодня во всем мире менеджеры проектов используют простой и вместе с тем полезный инструмент календарного планирования – диаграмму Ганта (иногда пишется «диаграмма Гантта»). Диаграмма Ганта – это наглядное представление календарного плана-графика проекта, в котором слева расположен иерархический перечень всех работ проекта (СДР), и справа – календарь с конкретными датами. Работы обозначены полосками, связи между работами - стрелками.

Рис.3. Диаграмма Ганта

Кроме составления перечня работ, календарное планирование включает в себя также создание ресурсной модели проекта. Нам нужно подумать о том, кто будет выполнять те или иные работы или этапы работ, какие люди нам для этого нужны, кто является ответственным за результат работы или этапа. Кроме человеческих ресурсов, в проектах могут потребоваться расходные материалы, сырье, а также – использование машин и механизмов, техники, транспорта и т.д. Все это – ресурсы для проекта, и все они имеют свою стоимость. Помимо стоимости, ресурсы обладают такими характеристиками, как:

календарь (например, люди могут работать с 9.00 до 18.00 или по сменам: 12 часов каждая);
затраты на использование (например, командировочные расходы менеджера проекта);
максимальная доступность ресурса, измеряемая в процентах (например, менеджер проекта ведет одновременно два проекта, и в каждом из них он может быть занят на половину своего рабочего времени, то есть из максимально доступных 100% - по 50% в каждом проекте).

Ресурсный план проекта можно составить в виде таблицы:

Рис.4. Ресурсный план проекта

В специализированных программных продуктах, таких, как Microsoft Project сегодня можно легко и быстро построить диаграмму Ганта, назначить на каждую работу нужные ресурсы, определить сроки и стоимость проекта. На календарном плане-графике наглядно показаны ресурсы и их занятость на той или иной работе.

Рис.5. Диаграмма Ганта с назначенными ресурсами

Поскольку стоимость любого из ресурсов, будь то люди, материалы или машины, можно измерить в денежном выражении, то при планировании работ и назначении на них ресурсов автоматически в программе считается и стоимость тех или иных работ, этапов и в целом проекта. Когда проект переходит в стадию исполнения, менеджер проекта и руководство компании всегда сможет отслеживать ход выполнения, фактически выполненные работы или процент их выполнения, а также фактические затраты по работам, этапам и проекту в целом. Применение программных продуктов дает возможность отслеживать в любое время в оперативном режиме исполнение проекта, вносить изменения при необходимости и принимать управленческие решения. Многие считают, что на планирование не требуется специально выделять время. Однако, как показывает практика, ошибки или небрежности в планировании, могут привести компанию к значительным финансовым (и не только) потерям. «Сэкономив» на стадии планирования, можно потратить гораздо больше времени, сил и финансов на постоянном исправлении ошибок, внесении дополнительных работ (не учли ранее!), привлечении дополнительных ресурсов (потому что не успеем!) и т.д. Есть такой афоризм: «Когда мы тратим время на планирование, его становится больше».

Таким образом, календарное планирование - это итерационный процесс, позволяющий моделировать проект и получать в итоге оптимальный вариант календарного плана-графика проекта с оптимальными сроками. И помните: хорошо спланировано – наполовину сделано!

Microsoft Office Project 2002 является одним из программных продуктов поддержки управления проектами. Система предназначена для разработки календарного графика проекта, его оптимизации с учетом временных, ресурсных, финансовых и иных ограничений, а также автоматизации процессов контроля и анализа хода выполнения проекта.

Использование системы обеспечивает поддержку следующих процессов:

календарное планирование – разработка расписания проекта с учетом иерархической структуры работ проекта любой сложности и любой технологической последовательности работ;
ресурсное планирование – разработка ресурсной модели проекта, что позволяет учитывать при планировании загрузку ресурсов на проекте и разрешать потенциальные ресурсные конфликты;
контроль реализации проектов и использование ресурсов – возможность ввода информации о ходе проекта, учет и анализ отклонений от плана проекта, прогнозирование последствий.

Алгоритм работы с Microsoft Office Project 2002

Ввод информации о структурной декомпозиции работ и построение сетевой модели:

определение списка работ;
определение иерархии работ;
определение логических связей между работами;
ввод длительностей работ;
определение типа работ.

Ввод информации о ресурсах.
Назначение ресурсов на работы;
Ввод информации о стоимости работ.
Оптимизация графика:

временная оптимизация;
стоимостная оптимизация;
ресурсная оптимизация;

Фиксация базового плана.
Ввод фактических данных.
Анализ хода выполнения работ.
Составление отчетов.

Описание работы с пакетом Microsoft Office Project 2002

Ввод информации о структурной декомпозиции работ.

Календарный план работ по проекту строится в виде сетевой модели, которая носит название диаграммы Ганта. Для построения диаграммы Ганта необходимо иметь разработанную на предыдущей лабораторной работе структурную декомпозицию работ. Ввод информации об СДР нового проекта начинается после выбора команды Файл/Создать. В терминологии MS Office Project работа называется задачей.

Ввод данных о задаче осуществляется в окне «Сведения о задаче», которое появляется после выбора команды Проект/Сведения о задаче или двойным щелчком мыши по строке таблицы (рис. 1).

Рисунок 1. – Ввод сведений о задаче.

Иерархия работ должна соответствовать СДР. Выбор уровня иерархии для каждой задачи или для группы задач осуществляется по команде Проект/Структура/На уровень выше (на уровень ниже).

Следующим шагом для построения календарного плана-графика является логическое связывание работ. Существует 4 типа логической связи между работами.

«Окончание – начало» (ОН). Работа-последователь может начаться только после окончания работы-предшественника.
«Начало – начало» (НН). Работа-последователь может начаться только после того, как начнется работа-предшественник.
«Окончание – окончание» (ОО). Работа-последователь может завершиться только после того, как завершится работа-предшественник.
«Начало – окончание» (НО). Работа-последователь может завершиться только после того, как начнется работа-предшественник.

Для связывания двух задач нужно выделить их в таблице и выбрать команду Правка/Связать задачи, тогда по умолчанию между задачами установится связь «Окончание – начало». Можно указать другой тип связи, выбрав в окне «Сведения о задаче» вкладку Предшественники.

Рисунок 2. – Логическое связывание задач.

После того, как определены связи между работами, можно задать их длительность. Это можно сделать как в таблице, так и в окне «Сведения о задаче». Среди работ можно отметить такие, которые являются контрольными точками (вехами) при выполнении проекта. Это такие работы как, например, утверждение технического задания, принятие решения о прекращении или начале работ и т.д. Вехи имеют нулевую длительность и отмечаются в диаграмме Ганта в виде черных ромбиков.

Следует помнить, что MS Office Project учитывает субботу и воскресенье как нерабочие дни. Следовательно, одна неделя соответствует 5 дням, а один месяц – 4 неделям. Чтобы устранить такое несоответствие, необходимо изменить настройки календаря.

Последний шаг при построении календарного плана-графика – указание типа работ. Использование работ разного типа позволяет построить наиболее оптимальную модель проекта.

Любую работу можно оценить по трем параметрам:

длительность;
количество требуемых ресурсов (количество человек, назначенных на работу);
объем работы (трудозатраты)

В соответствии с формулой:

Трудозатраты = Длительность х Ресурсы

в зависимости от этих параметров можно выделить три типа работы.

Работа с фиксированными трудозатратами – работа, в которой любые изменения длительности или числа назначенных ресурсов не влияют на величину объема работ.

Трудозатраты = Длительность х Ресурсы

Работа с фиксированной длительностью – работа, в которой любые изменения объема работ или числа назначенных ресурсов не влияют на величину продолжительности работы.

Длительность =Трудозатраты / Единицы ресурсов

Работа с фиксированным объемом ресурсов – работа, в которой любые изменения объема работ или длительности не влияют на величину назначенных ресурсов.

Ресурсы = Трудозатраты / Длительность

Примечание: начинающим пользователям рекомендуется придерживаться следующего правила – задавать работам тип Фиксированная длительность, опция Фиксированный объем работ должна быть выключена. Эти параметры можно задать, выбрав Сервис/Параметры/Планирование.

В результате проделанных на предыдущих шагах действий диаграмма Ганта должна иметь следующий вид (рис. 3).

Рисунок 3. – Пример сетевой модели в виде диаграммы Ганта

Для визуализации информации о характеристиках не отдельных работ, а всего проекта, нужно включить опцию Показывать суммарную задачу проекта на закладке Вид диалогового окна Параметры. В диаграмме Гантта появляется суммарная строка проекта, которая на графике отображается серым цветом. Она недоступна для редактирования. Характеристики этой задачи будут являться характеристиками всего проекта.

Ввод информации о ресурсах.

Под ресурсами в Microsoft Office Project 2002 понимаются люди, механизмы и материалы, которые используются при реализации проекта и должны быть учтены. Финансовые ресурсы в модель ресурсов не входят и учитываются отдельно.

Ввод информации о ресурсах осуществляется в представлении Лист ресурсов, который включается из меню Вид (рис. 4).

Рисунок 4. Пример заполнения листа ресурсов

Для создания нового ресурса щелкните два раза по строке таблицы ресурсов левой кнопкой мыши и заполните диалоговое окно Сведения о ресурсе/Общее. В этом диалоговом окне задается:

название ресурса;

адрес электронной почты – используется при организации групповой работы с использованием Microsoft Outlook.

тип – трудовой или материальный. Первый тип относится к ресурсам с повременной ставкой оплаты (люди, механизмы). Стоимость их использования рассчитывается из расчета повременной ставки в соответствии с продолжительностью работы. Второй тип – к материальным ресурсам, приобретаемым для выполнения проекта. Стоимость их вычисляется за одну единицу измерения (штуку, кг, пачку).

доступность ресурса – временной период и количество ресурса, выделенного для проекта.

Рисунок 5. – Сведения о ресурсе.

На закладке Рабочее время задается информация о базовом календаре, по которому рассчитывается доступность и загрузка ресурса.

На закладке Затраты задается стоимость одной временной единицы использования трудовых ресурсов и стоимость за единицу измерения для материальных ресурсов. Для трудовых ресурсов на этой закладке могут быть заданы различные ставки оплаты. Указываются:

дата действия – дата, с момента наступления которой начинают действовать указанные ставки;

стандартная ставка - стандартная ставка использования ресурсов, используемая в расчетах стоимости ресурсов;

ставка сверхурочных – ставка ресурсов, используемая в случае расчета стоимости использования ресурса в сверхурочное время;

затраты на использование – стоимость однократного привлечения ресурса к выполнению работы.

Назначение ресурсов на работы.

Расписание проекта, разработанное без учета ресурсных ограничений, не может быть физически реализовано по причине потенциальных ресурсных конфликтов. Бывает, что сроки, на которые спланированы работы, не совпадают со сроками, в которые выделены ресурсы, или количество требуемых ресурсов превышает количество доступных. Microsoft Office Project 2002 помогает выявить и разрешить подобные конфликты, но предварительно необходимо указать, какие и в каком количестве ресурсы понадобятся для выполнения.

Для назначения ресурсов на работы есть несколько способов.

Откройте диалоговое окно Сведения о задаче и на закладке Ресурсы выберите в выпадающем меню Название ресурса нужный вам ресурс. Укажите в колонке Единицы количество ресурса, назначаемого на работу, в процентах загрузки для трудовых (100% использования трудового ресурса означает, что один человек полностью выполняет работу за указанную продолжительность) и в единицах измерения – для материальных.
Более простой способ - выберите в меню Сервис опцию Назначить ресурсы. Выделите работу, на которую назначаются ресурсы и манипулируйте назначениями, используя кнопки Назначить, Удалить, Заменить. Можно выделить сразу несколько работ, используя клавиши Shift или Ctrl, если на них назначены одинаковые ресурсы (рис. 6).

Рисунок 6. – Назначение ресурсов на задачи.

Для того чтобы изменить количество ресурсов, назначенных на работу, с целью изменения ее длительности, нужно:

изменить тип задачи – фиксированные трудозатраты (Сведения о задаче/Дополнительно);
изменить доступность ресурса в Листе ресурсов;
изменить использование ресурса в назначении ресурса на задачу (Сведения о задаче/Ресурсы).

Информацию о назначении ресурсов на проект можно посмотреть в представлениях Использование работ и Использование ресурсов в табличной форме и в Графике ресурсов – в графической. Эти представления можно включить через меню Вид.

Ввод информации о стоимости работ.

Одним из трех основных параметров, позволяющим оценивать успешность проекта, является его стоимость. Наиболее удобной таблицей, содержащей информацию о стоимости работ проекта, является таблица Затраты. Чтобы ее увидеть, нужно выбрать в меню Вид опцию Таблица/Затраты.

Стоимость работы проекта складывается из стоимости ресурсов, назначенных на работу, и количества денежных средств, выделенных на эту работу. Стоимость ресурса, назначенного на работу, равна произведению стандартной ставки данного ресурса на длительность данной работы.

В таблице Затраты отображается следующая информация:

Фиксированные затраты – стоимость работы в виде денег, выделенных на работу. В суммарной строке проекта стоимость работ проекта не складывается, поскольку каждая работа может иметь свои собственные фиксированные затраты.

Общие затраты – сумма стоимости ресурсов и денежных средств, выделенных на работы.

Начисление фиксированных затрат – способ начисления фиксированных затрат на работу – в начале работы, по окончании работы, пропорционально.

Базовые затраты – затраты, зафиксированные в базовом плане. Именно с этим значением будут сравниваться фактические затраты.

Фактические затраты – данные о фактическом выполнении стоимости проекта. Они будут сравниваться с базовыми затратами для определения отклонений по стоимости.

Отклонение – разность между фактическими затратами и базовыми, зафиксированными в базовом плане проекта.

Оставшиеся – значение оставшихся затрат по работе, вычисляемое как разность базовых затрат и данных о фактических затратах по работе.